发展不到30余年的大唐镇，每年生产的袜子总量，占到全国70%以上，全球的1/3，故而有“大唐袜机响，天下一双袜”的说法。中国的代工工厂也广为阿迪达斯、PUMA、冈本、迪卡侬、优衣库、无印良品等国际品牌提供代工服务。
基于如此完善的产业集群，在国内，袜子早已成为一个充分竞争的市场。从各个价格带，到材质、花纹、设计感、功能、特定人群的细分，几乎覆盖所有人群的消费特征及需求。
⚪地摊的袜子：5~8毛/双、10元/扎、10元/8双、2元/双、10元/3双；
⚪传统服装店及内衣裤店：5元/双、6~8元/双、10元/双；
⚪家居生活馆如MINISOR、MUJI：10元/双、20元/双；
⚪运动品牌及优衣库：27元/双、39元/双；20~30元/双、60元/双；
⚪新兴家居品牌(如阪织屋、Body.ing、Tutuanna)：99元/4双、99元/3双、20~30元/双；
⚪袜子专卖店(如Happy Socks、Stance)：高端100~300元/双、平价160元/3双、80元/双、120元/3双。
不同的消费渠道，对应着不同的消费需求和消费群体。
01、袜子，消费升级的两层阶梯
而袜子的消费升级和人群细分，比今天广受关注的其他消费品要走的更早些。
早在2015年，中国的人均袜品消费就与欧美相当。
2015年，日本人均袜子消费达到37.3美元/人，欧美国家的人均消费在20美元/人，而中国则在15.1美元/人。如果按照一双袜子5元来算，中国人每年仅比欧美少替换6双袜子。
(考虑到日本进出一些场所是要脱鞋的，露出破洞袜子是极其尴尬的事，日本对袜子的质量及替换要求远高于中国及欧美。我们以欧美的袜子人均消费作为对照更为适合。)
而消费升级的方向，无非是更快的更换频率，或更高的单双价格，这都是促使行业规模增长的要素(袜子需求=数量*价格)。当消费者从袜子穿破了缝缝补补接着穿，到现在的穿破了就扔掉，这样的变迁催生了南极人、浪莎这样的低端品牌。直到今天，在淘宝、拼多多上每月销售数十万件的袜子，价格都清一色的集中于1~2元/双。这是袜子消费升级的第一波浪潮——更换频率提升。
中国作为全球最大的袜子消费市场，其市场空间无疑是巨大，且多元的。2009~2016中国袜子需求量及人均消费情况
2009~2016中国袜子需求量及人均消费情况
但当我们在偌大的市场中寻找能叫得上名字的袜子品牌时，听到最多的Tutuanan、厚木、靴下屋、Happy Socks、Stance，无一例外来自日本、欧美。
日本TUTUANNA于2009年在上海久光百货店开设第一家店，2013年其国内的店铺数增加至73家；2014年增长至160家店铺，销售额为3.69亿元；截至目前在国内已有400多家。
同样，Happy Socks于2016年11月在上海开设第一家店，3年时间扩展至42家；Stance也于2016年正式入驻天猫，并在上海、青岛、长春、长沙、杭州、重庆、济南、南宁、南京、深圳、太原等陆续开设门店，截止目前已开设17家店。他们收割了袜子消费升级的第二波红利——单双价格提升。
第二波的红利，以价格更高的袜子专卖店&商场家居服装店为代表。
02、袜子新模式①：地摊→袜子专卖店的启示
从前的地摊，到超市，再到现在的线上低端市场，在袜子的战场上，商家基本只拼一点：低价。
19年的一季度，大唐袜业产值41亿元，利润总额1亿元，只有2.44%的利润率。利润微薄如此。
线上1元/双的袜子企业，成本多集中于8毛/双。囿于低价厮杀的企业，两三年就会淘汰一批，任何企业波动或风向变化都无法承受。
而众多袜企脱离低价竞争的方向基本分为三类：①增加产品差异化，提高产品附加值；②衍生至贴身衣物等品类；③吸引特定人群，专人专用，深耕源点市场。
袜子的差异化创新，大多以Happy Socks为航标。
2008年创立的Happy Socks是袜子创新界的明星企业，主打创意、色彩、艺术、设计感，袜子卖到单双几十至数百的价格。但纯粹模仿，并不能造就中国版Happy Socks。
国内大多以设计主打的创新袜企，向上不能提价；向下又陷于每年成百上千的新品SKU，以求网罗最多的消费者。但却忽视了2点：
①竞争格局的变化：Happy Socks作为花袜子的开创者，已经成为时尚品牌。它可以以品牌作为壁垒与众多模仿者竞争，目标消费群能够识别“Happy Socks”与“非Happy Socks”。而新兴的国内袜企，面对模仿力极强+出样周期极短的袜子产业，只能以每年大量的新品及高强度的库存管理来应对，并被打上低配版标签。
②渠道模型：Happy Socks的高客单价足以支撑线下专卖店模式，上万的线下销售网点及线上渠道营销也是初创期袜企难以模仿的。
价格难以提升，单双10元~20元的潮袜建立专门的袜子专卖店，按照行业惯例50%~60%的毛利，盈亏平衡难以实现。
03、袜子新模式②：三强Tutuanna、阪织屋、Body.ing
对于多数人，花几十甚至上百元去买双袜子可能会犹豫，而价格略低的袜子又无法支撑单店盈利。
由此，在2009年Tutuanna入驻中国后，就衍生出了商场中同时售卖“睡衣、内衣、家居服，袜子”的模型，这样的店铺可以看作“都市丽人”的升级版，也可以看作“袜子专卖店”的扩展版，袜子也不再作为店铺流水的唯一主力。
这样的模式，让袜子的诉求从设计回归于舒适，价格也从上百降至数十元。
以这样的商业模式开疆扩土的3甲企业Tutuanna、阪织屋、Body.ing虽在飞速发展，却也不可避免的遇到了瓶颈。做高端难免小众，做平价却随处都可以买到。
3个品牌在定位、乃至价格上趋于一致，袜子普遍20以上，睡衣普遍150以上。产品特性上同样主打亲肤、家居；产品结构上略有差异，Tutuanan店60%以外的收入来自袜子以外；阪织屋的袜子销售占比超50%，Body.ing的家居服占比更高。
但这3者，似乎处于高不成低不就的境地。买袜子、睡衣、内衣都有更专业或更低价的品牌；“亲肤”的定位无力吸引更多客流；而极低的客流又导致只有高毛利才能抹平固定成本。恶性循环。
最后的结果便是，即使在高消费群体聚集的一二线城市，这样的店面平均收入也在130~150万/年。
对于第三种方式——聚焦于更细分的市场。
如运动袜、除臭袜、抗菌袜、婴儿袜、糖尿病袜等。这些需求既非刚性也易于被替代，不容易做大。中国人均袜子消费不足100元/人/年，对袜子的除臭、抗菌需求只有少数人需要。这部分需求，完全可以由全品类袜子品牌予以满足。
04、我们在寻找怎样的袜子企业？
在袜子销售的新模式上，袜子专卖店和家居日用服装店的探索，似乎并不适合中国国情。对Tutuanan及Happy Socks的模仿，让众多袜企一叶障目。
2018年，有289亿双袜子从大唐出去，每天卖出去100万单。按照大唐袜子产销占据国内60%来算，并且50%出口来算，中国袜子规模达到600亿。在这样一个市场上，成功的企业需要具备以下要素：：
1)做到深度：专注于袜子，有自身独特产品体系及供应链。
袜子本身就是个极易被覆盖，消费具有随机性的品类。家居店、服装店、鞋店、饰品店、内衣店、超市、线上都能随机瓜分掉部分市场。没有差异化的产品，最后大多沦为距离和价格的竞争。这样的差异化很难，却很核心。
2)做到宽度：产品系列覆盖各个人群及功能。男袜、女袜、童袜；功能袜、商务袜、运动袜、船袜；长筒袜、短筒袜等均要覆盖。走大众市场，需从极其分散的袜子市场中抢占份额，无需再定位于更细分的市场。
3)面向大众化市场。零售价格不宜过高，从而触达最广大的消费群体。
高价提升购买门槛，也注定只是小众市场。而消费升级并不仅是更好的产品，更高的价格；也是不变的价格，更好的产品。在大众化市场，产品力的感知愈加明显。
4)线上线下齐发力。仅做单一的电商或线下渠道，都无法在消费者心中形成品牌闭环。尤其是要重视线下渠道，传统的流通渠道可以作为辅助；在线下流量较大的商圈开设专柜、门店，模式可以做的更轻，选择租金更少的中庭或更小的门店。
